Этот журнал вырос из моей практики. Семнадцать лет в производстве, управление операционно сложными системами, работа с российско-китайскими проектами, перенос производства, переговоры с партнёрами, пересборка управленческой модели — всё это многократно возвращало меня к одному и тому же вопросу. Не «кто виноват?», не «почему команда не справилась?», а: какое управленческое решение было принято, на чём оно стояло и в какой момент перестало соответствовать реальности?
Не скорость, а точность
Управленческие решения редко выглядят как в учебнике. В реальности они почти никогда не принимаются после того, как собрана вся информация, все участники согласились, а риски перестали существовать. Такой момент обычно не наступает.
Нужно действовать, сохраняя то, что работает; сокращать расходы, сохраняя способность исполнять обязательства; давать команде самостоятельность, сохраняя ответственность руководителя. Услышать рынок — и не менять направление вслед за каждым сигналом.
Почти во всех сложных бизнесах я вижу две опасные крайности: культ скорости и ожидание полной картины. В первом случае руководитель превращает собственную нервную систему в систему управления компанией. Во втором компания ждёт ещё один отчёт, хотя цена бездействия уже выше цены возможной ошибки.
Обе крайности рождаются из одной причины: в компании не определено, какое решение считается достаточно точным, кто имеет право его принять и по каким признакам к нему нужно вернуться.
Точное решение может потребовать пересмотра. У него есть владелец, понятная цена ошибки и сигнал, по которому оно будет проверено снова.
В первом выпуске «Точки и рычага» мы разбираем, как люди и команды видят развилку, выбирают путь, действуют и учатся, когда реальность отвечает не так, как ожидалось.